Negli enti locali, soprattutto quelli di minori dimensioni, il rapporto con il politico è particolarmente sentito. Ne sa qualcosa anche il responsabile delle risorse umane che si trova a che fare con assessori titolari di più svariate deleghe. È inoltre alquanto diffusa la prassi di individuare un vero e proprio “Assessore al personale”. A volte il destino fa sì che la carica venga ricoperta da un mega manager che “di suo lavoro” si occupa dell’organizzazione delle risorse umane di un’impresa con una sede in Italia e tre filiali all’estero per un totale di 15.000 dipendenti.
In questa prima puntata proveremo a riassumerne le caratteristiche. Nei prossimi numeri ci occuperemo dei suoi colleghi, degli altri amministratori coinvolti nelle scelte sul personale.
L’Assessore-manager appena eletto si accorge che nel comune i lavoratori sono solo 15. Purtroppo non si abbatte e alla prima seduta della Giunta fa approvare un piano di lavoro che partendo dalla balanced scorecard giunge ad individuare azioni di management attraverso una visione delle skills attuata da un mega psicologo esterno. Imbarazzato il Segretario comunale prova ad alzare la mano, ma nessuna obiezione viene accolta. Da ora si cambia. Le azioni per la ristrutturazione dell’ente locale prendono l’avvio. In ordine sparso:
1. modifica dell’orario di lavoro: abrogazione diretta della flessibilità in entrata ed in uscita. Chi sgarra recupera mezz’ora il giorno dopo. I minuti in più non danno diritto a recupero né a straordinario. La passione per il lavoro supera queste inezie.
2. negli uffici vengono installati dei nuovi quadretti che contengono incorniciate-stile-avviso-mortuario le più svariate frasi ad effetto: il lavoro nobilita l’uomo; il lavoro ti piace; il lavoro rende liberi; la domenica programma le attività del lunedì; vivi le ferie nel ricordo di quelle già passate; ecc.
3. abolizione della pausa caffè. Divieto assoluto di uscire dall’ente per scendere al bar accanto. La macchinetta viene donata al centro anziani. All’obiezione “e le relazioni con i colleghi?”, l’Assessore-manager risponde: vi incontrerete oggi pomeriggio ai giardinetti!
4. organizzazione di incontri motivazionali. Sentenzia l’Assessore: a decorrere dal prossimo mese di aprile verranno organizzati mensilmente dei gruppi di lavoro per conoscerci meglio, per imparare a lavorare in gruppo, per motivare i propri collaboratori. Saranno curati dal mio amico che ha sistemato per bene i dipendenti di una grande multinazionale svedese.
5. Al primo incontro i nostri dieci malcapitati (cinque sono in stato di malattia, le decurtazioni non sono nulla a confronto!) si guardano in faccia all’invito “parlate di voi stessi” dell’esperto-psicologo. Dopo vent’anni di lavoro insieme, dopo le elementari e le medie fianco a fianco e dopo le domeniche insieme al circolo parrocchiale cos’altro mai avranno ancora da dirsi?
6. modifica del sistema di valutazione. Da ora in poi verrà premiato solo il merito e il raggiungimento degli obiettivi. Fin qua niente di nuovo. L’innovazione sta nello strumento. Un software con aggiornamento giornaliero a carico dei responsabili raccoglierà tutte le informazioni con suddivisione dell’orario per le diverse attività realizzate. Un logaritmo finale elaborato dai ricercatori dell’università di Cambridge suggerirà i nomi dei vincitori dell’ambita indennità di risultato e di produttività. Il referto finale medio si aggira sulle 500 pagine per responsabile.
Non contento, l’Assessore-manager assume un direttore generale che coordini tutto quanto mentre lui è all’estero e gli riferisca dell’andamento delle innovazioni e soprattutto che gli spieghi come mai su 15 dipendenti 14 hanno chiesto la mobilità. Ovviamente ci si concentra su quell’unico che rimane: finalmente uno che mi capisce. Semplicemente non ha ancora superato il periodo di prova…
